Unser Beratungsansatz

Globalisierung, Digitalisierung, Fachkräftemangel – kaum eine Organisation unterliegt zurzeit nicht einem fundamentalen Wandel. Es gilt, die Mitarbeiter mitzunehmen, um die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen und Innovationen voranzutreiben.

Hinzu tritt die Entwicklung, dass Mitarbeiter aufgrund der faktischen Irrelevanz im Unternehmensalltag nicht mehr über Leitbilder oder Werte geführt werden wollen. Vielmehr ist heute Führung entlang konkreter Essentials und Handlungsleitlinien gefragt. Diese können direkter ansetzen an den Erwartungen und den Anforderungen von internen Stakeholdern an ihr Arbeitsumfeld und dadurch ihre intendierte Wirkung entfalten.

Eine profunde Analyse der internen Stakeholder gibt Aufschluss, wo Handlungsbedarf besteht und wie die Erwartungen der Stakeholder mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden können.

Unsere Werkzeuge:

1. Exploration
2. Interne Bestimmung Stakeholder Relation Value
3. Optimierung von Transformationsprozessen
4. Strategievermittlung
5. Neuausrichtung der internen Medienarchitektur (für Führungskräfte)
6. Krisenkommunikation / Special Situations
7. CEO Agenda / CEO Positioning

 

 

1. Exploration

Jede Kommunikationsmaßnahme ist nur dann erfolgreich, wenn sie kulturelle Spezifika berücksichtigt.

Dabei müssen im Vorfeld prägende Denk- und Handlungsmuster, vorherrschende Einstellungen und Wertehaltungen identifiziert werden, um kommunikative Hemmnisse und Stolpersteine bei internen Stakeholdern aufzudecken. Für die Exploration kulturrelevanter Einstellungen, Werthaltungen, (Vor-)Urteile oder möglicher Konfliktpotenziale sind Tiefeninterviews eine bewährte Methode. Durch die Beziehungskapital-Methodik erreichen wir zudem eine bessere Differenzierung interner Stakeholdergruppen, die über die klassische Einteilung nach Führungskräften und Mitarbeitern hinausgeht: Wir erfassen das Beziehungskapital von Managern unterschiedlicher Führungsebenen, von Blue Collar (worker) und White Collar (worker), von Zeitarbeitskräften, von Betriebsräten und vielen mehr.

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2. Interne Bestimmung Stakeholder Relation Value

Für das unternehmerische Risikomanagement müssen die Ansprüche und Erwartungen der eigenen Mitarbeiter evaluiert werden.

Wie wird die jeweilige Unternehmenssituation von den eigenen Mitarbeitern wahrgenommen? Werden die Unternehmensziele von allen Mitarbeitern geteilt? Eine interne Stakeholderanalyse gibt Aufschluss, wo Handlungsbedarf besteht. Hierzu ist es notwendig, die eigenen Strukturen auf Schlüsselstakeholder zu untersuchen, die einen großen Einfluss auf die interne Wahrnehmung des Unternehmens haben. Gibt es white spots bei der internen Kommunikation? Wird das Handeln des Unternehmens von den Mitarbeitern als authentisch wahrgenommen? Aus dieser Analyse lassen sich eventuelle Diskrepanzen in der Bewertung von Handlungsoptionen des Unternehmens ablesen, zentrale Stakeholder als Multiplikatoren für die interne Kommunikation bestimmen und Baustellen für die Arbeit mit internen Stakeholdern für HR definieren.

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3. Optimierung von Transformationsprozessen

Unternehmen und Organisationen sind einem permanenten Wandel unterworfen, der Transformation fortlaufend erforderlich macht.

Weiche Faktoren erweisen sich dabei mehr und mehr als Treiber dieses Prozesses. Wir betrachten Transformationsprozesse nicht als eigenständige, abgetrennte und parallele Prozesse, sondern als integrierten Bestandteil der Wachstumsagenda und machen sie zu einem Wachstumsprogramm, das schneller zu Ergebnissen führt und intern weniger Friktionen hervorruft. Der Ansatz Beziehungskapital erlaubt, realistische Erfolgsszenarien entlang der Erwartungen erfolgskritischer Stakeholdergruppen zu zeichnen, Anforderungen zu formulieren und Strategien zu entwickeln, um sich deren Commitment zu sichern. Prioritäten können adäquat gesetzt, Fehlallokationen vermieden und der Einsatz von Ressourcen optimiert werden.

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4. Strategievermittlung

Wachstum und Disruption erfordern feste Stakeholderbeziehungen und eine klare Strategie sowohl nach innen wie nach außen.

In Zeiten von sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen, einer wachsenden Zahl disruptiver Entwicklungen in Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten und immer stärkeren Auswirkungen globaler Herausforderungen wird Stabilität als erfolgsentscheidender Faktor immer wichtiger, um gesetzte Ziele zu erreichen und nachhaltig abzusichern. Um alle Stakeholder dafür zu gewinnen, die Strategie einer Organisation zu unterstützen, ist differenzierende Kommunikation unverzichtbar, insbesondere gegenüber der eigenen Mitarbeiterschaft. Dies sollte bereits bei der Entwicklung der Strategie berücksichtigt werden. Dabei unterstützen wir unsere Kunden und genauso wie bei der Umsetzung, in Form von Strukturen, Prozessen und Maßnahmen zur Vermittlung der Strategie.

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5. Neuausrichtung der internen Medienarchitektur (für Führungskräfte)

Unternehmerische Transformationen bedeuten insbesondere für die interne Medienarchitektur einen Ausnahmezustand.

Den internen Medien fehlt es an den notwendigen Formaten und Konzepten, um auf die schnellen Prozesse reagieren zu können. Der Grund liegt vor allem in den Formaten wie Mitarbeiterzeitung, Intranet oder Führungskräfte-Medium. Alle Formate sind an langwierige Abstimmungszeiten gebunden. Externe Stakeholder sind häufig früher informiert als interne Stakeholder, die erst später, gar nicht oder durch Tageszeitungen oder Fernsehen über das Neueste, eventuell sogar über einschneidende Veränderungen informiert werden

Mehr denn je kommt es auf das Zusammenspiel der internen Medien an – zeitlich wie inhaltlich. Zu Beginn eines Projekts führen wir bei den internen Stakeholdern eine Befragung durch: Wie sieht die Kommunikation inhaltlich und strukturell aus? Was denken interne Stakeholder über die Formate und deren Inhalte? Auf den Analyseergebnissen aufbauend wird eine neue Medienarchitektur entwickelt: Welche Medien werden wie, wo und warum eingesetzt? Welcher Sprache bedient man sich? Ein neues Themen- und Inhaltsetting entsteht, wobei Offenheit und klare Worte oberste Priorität haben. Dabei folgt die Architektur der Logik des Transformations- und Veränderungsprozesses: Was sind die wichtigen Meilensteine, welche internen Stakeholder-Gruppen müssen erreicht werden? Ergebnis ist eine Medienarchitektur, die alles bietet: Instrumente zur kurzfristigen Information, Instrumente zur kurzfristigen Instruktion (Führungskräfte) sowie Instrumente zur nachhaltigen Positionierung des Vorstands und zur Vermittlung zentraler Werte und Haltungen in der Transformation.

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6. Krisenkommunikation / Special Situations

Risiken in Krisensituationen durch gezielte Steuerung der Stakeholder-Kommunikation managen.

Krisen stellen eine ernsthafte Gefahr für die Beziehung einer Organisation zu ihren Stakeholdern dar. Dies gilt im besonderen Maße auch für die eigenen Mitarbeiter. Schlecht begleitete Krisensituationen gefährden letztendlich die licence-to-operate eines Unternehmens oder die Arbeitsfähigkeit einer Institution, eines Verbandes oder anderer Organisationen. Basierend auf der Analyse ihres Beziehungskapitals sowie auf einer eingehenden Evaluation der Risikopotentiale unterstützen wir unsere Kunden durch schnelles und prozesssicheres Handeln, indem wir durch zielgerichtete Maßnahmen die Kommunikation gegenüber den entscheidenden Stakeholdergruppen aktiv steuern, in erfolgskritischen Situationen die Deutungshoheit wahren und glaubhafte Perspektiven für die Zeit nach einer Krise aufzeigen.

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7. CEO Agenda / CEO Positioning

Der CEO wird sowohl von den externen wie internen Stakeholdern als erster Repräsentant des Unternehmens wahrgenommen. Teilweise kulminiert die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens ausschließlich in seiner Person.

Durch diese herausgehobene Position des CEO ist eine systematische Positionierung im thematischen Kontext des Unternehmens notwendig. Wird seine Person und seine öffentliche Rolle als authentisch empfunden, lassen sich durch seine Position zielgerichteter Botschaften in definierte Stakeholdergruppen kommunizieren. Hierzu muss innerhalb des Unternehmens geklärt werden, zu welchen Sachverhalten der CEO kommuniziert und bei welchen Themengebieten die einzelnen Fachabteilungen im Vordergrund stehen sollten.

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